標(biāo)簽：對話柳傳志  中國式跨國公司  是怎樣煉成的  

對話柳傳志：“中國式跨國公司”是怎樣煉成的中國加入WTO以來的十年，聯(lián)想集團最大的收獲是國際化經(jīng)驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。 http://www.bolu56.com/index.htm

 　 　　11月2日，柳傳志卸任聯(lián)想集團董事長，在他看來，現(xiàn)在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

　　從2004年12月并購IBM PC業(yè)務(wù)以來，上演“蛇吞象”的聯(lián)想集團，七年長征，聯(lián)想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合，并一度“站到了懸崖邊上”。

　　柳傳志想盡一切辦法，其中包括復(fù)出幫助聯(lián)想集團涉險過關(guān)。

　　中國加入WTO以來的十年，聯(lián)想集團最大的收獲是國際化經(jīng)驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。正是東方價值觀、管理經(jīng)驗的輸出，與西方價值觀和管理經(jīng)驗“激烈”碰撞，聯(lián)想集團才涉險過關(guān)。

　　聯(lián)想集團國際化經(jīng)驗也是聯(lián)想控股多元化成功的經(jīng)驗，柳傳志說：正是老聯(lián)想的“三要素”等管理經(jīng)驗的復(fù)制，聯(lián)想控股才能在高科技術(shù)之外的眾多領(lǐng)域取得成功。

　　WTO十年啟發(fā)

　　《21世紀(jì)》：入世給中國PC產(chǎn)業(yè)環(huán)境帶來了哪些改變？

　　柳傳志：加入WTO對中國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展極其重要。在上世紀(jì)90年代以前，中國設(shè)立高關(guān)稅，嚴(yán)格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的民族工業(yè)，但保護得非常不成功。由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴(yán)重地影響各行各業(yè)的發(fā)展。如果到現(xiàn)在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業(yè)都沒法弄了。

　　 　 　　《21世紀(jì)》：如何應(yīng)對WTO帶來的機遇與挑戰(zhàn)？

　　柳傳志：我覺得，第一，企業(yè)本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內(nèi)需去拉動經(jīng)濟。

　　加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經(jīng)濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

　　拿企業(yè)來說，聯(lián)想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調(diào)整自己員工的待遇，不調(diào)整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調(diào)整的，與其國庫里面存那么多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。

　　加入WTO有非常大的發(fā)展空間，拉動內(nèi)需和消費，因為這樣中國的東西便于進入外國，外國東西也能進入中國。從聯(lián)想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當(dāng)大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮(zhèn)還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯(lián)想的成長。

　　 　　中國式跨國公司http://www.bolu56.com/index.htm

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年并購以來，聯(lián)想集團現(xiàn)在的管理團隊是如何形成的？

　　柳傳志：現(xiàn)在的管理團隊的確立是磨合的結(jié)果。一個企業(yè)的成敗有兩個因素十分關(guān)鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領(lǐng)導(dǎo)他的團隊。二是董事會和管理層之間的有效配合。并購以來，已經(jīng)有三任CEO，前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧，當(dāng)時楊元慶任董事長)，現(xiàn)在是中國人(楊元慶)。

　　按照并購以前的預(yù)定計劃，并購之后一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會里面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗。

　　按照預(yù)定計劃，并購成功的一個標(biāo)準(zhǔn)是并購成功以后由中國人來擔(dān)任國際企業(yè)CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時提了幾點要求，一是把企業(yè)辦好，二是希望中國人能夠通過學(xué)習(xí)，管理跨國公司。

　　 　　《21世紀(jì)》：如何定義中國人管理的跨國公司？

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔(dān)任。第一把手是企業(yè)的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認(rèn)可的價值觀建立起來。

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想集團已經(jīng)全面贏利，PC市場份額穩(wěn)居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯(lián)想有什么新的目標(biāo)嗎？

　　柳傳志：三年前我們提出經(jīng)過三四年的時間，市場份額能夠達到

　　10%，兩年多一點占到了12.2%，下邊的發(fā)展依然會很快。但是聯(lián)想集團面臨著新情況，聯(lián)想有了新戰(zhàn)場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現(xiàn)。未來IDC的排名可能把智能手機算在內(nèi)、平板電腦算在內(nèi)，聯(lián)想要保證計算終端整體排名領(lǐng)先，而不止是PC。

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？

　　柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業(yè)，我堅定不移地認(rèn)為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統(tǒng)的模式，它要適合一個國際企業(yè)。

　　所以在我擔(dān)任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設(shè)，抓核心價值觀的建設(shè)。怎么能讓大家承認(rèn)？第一件事是高層統(tǒng)一認(rèn)識，就是大家認(rèn)為這個核心價值觀確實是我們企業(yè)的核心價值觀；第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業(yè)務(wù)結(jié)合。前者更重要，就是領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則。

　　 　　《21世紀(jì)》：這是聯(lián)想管理經(jīng)驗的輸出？

　　柳傳志：現(xiàn)在和西方人進行接觸的時候，他們已經(jīng)覺得自己是在一個組織之中，對聯(lián)想已經(jīng)產(chǎn)生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態(tài)來的時候，在這種時候這個企業(yè)能做到這樣，算很成功的。聯(lián)想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家中國公司。

　　所以從這個角度來講，一個復(fù)合全球國際化的核心價值觀，定下以后，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。

　　《21世紀(jì)》：價值觀輸出以人為載體，聯(lián)想在選人用人上是一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？

　　柳傳志：在聯(lián)想并購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現(xiàn)在的人之分。

　　聯(lián)想集團并購復(fù)盤

　　《21世紀(jì)》：聯(lián)想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的并購？

　　柳傳志：不是。并購的目的性要很明確，花多少錢要買什么東西。當(dāng)年惠普花很大的錢買康柏，那種并購我們認(rèn)為不值。之所以現(xiàn)在強調(diào)國際化，是因為聯(lián)想集團做到今天，我認(rèn)為對前一輪的并購可以劃上一個句號，前一輪的并購是成功的。中國企業(yè)一直在摸索怎么樣往海外走，既然走成了，就應(yīng)該把這個經(jīng)驗總結(jié)出來，讓更多的企業(yè)心里面有數(shù)。

　　我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子里，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當(dāng)時開天窗也很困難，還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后來我們家也弄一個天窗。后來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學(xué)，我們家后來也搭了個小廚房。

 　　《21世紀(jì)》：說到國際化，有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是對當(dāng)?shù)厥袌龅亩床�、理解和把握，�?lián)想如何做到這一點？

　　柳傳志：在中國國內(nèi)賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業(yè)人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

　　我們通過雙模式實現(xiàn)不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關(guān)系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現(xiàn)以后有什么優(yōu)點，這種是交易型客戶，是推動供應(yīng)鏈形成的源頭。關(guān)系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據(jù)Win7我有什么需要，這就造成了供應(yīng)鏈的不同。

　　就是根據(jù)客戶的需要決定產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容，只不過到了國際上以后，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：“我們都是行動者”，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認(rèn)可這個說法。了解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。